在經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)下，國(guó)外大型化工企業(yè)加大產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，通過(guò)兼并和重組，進(jìn)行資產(chǎn)與技術(shù)的交換和合作。這為我們加快“走出去”，在全球范圍內(nèi)獲取優(yōu)質(zhì)企業(yè)資源提供了機(jī)遇。通過(guò)并購(gòu)重組，我們獲得了急需的關(guān)鍵技術(shù)、產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，海外企業(yè)實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略調(diào)整和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的需要，整合雙方實(shí)現(xiàn)了雙贏。

國(guó)際并購(gòu)不僅是商業(yè)行為，更重要的是人的溝通，文化的融合。海外并購(gòu)是“管理的學(xué)習(xí)、產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張和市場(chǎng)的分享”，并購(gòu)后，管理上“慎出手”，文化上“先主動(dòng)、先融入”非常必要。企業(yè)文化融合問(wèn)題，往往是中國(guó)企業(yè)在實(shí)施海外并購(gòu)時(shí)面臨的重要挑戰(zhàn)。文化等軟性管理問(wèn)題需要辯證地看待和處理，求同存異、和而不同，這是我們處理中外企業(yè)融合和管理工作的原則。比如，我們將海外企業(yè)員工子女接到藍(lán)星夏令營(yíng)，大大促進(jìn)了彼此的了解和認(rèn)同，收到了意想不到的效果；每年的圣誕節(jié)，我們會(huì)為外籍員工舉辦圣誕晚會(huì)，頗受歡迎。很多做法的實(shí)際效果超出我們的預(yù)期，這中間最重要的助力來(lái)自于我們自始至終的尊重和真誠(chéng)。

并購(gòu)整合也是一個(gè)完善管理、規(guī)范治理的過(guò)程，必須立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，建立規(guī)范有效的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。通過(guò)建立中外融合團(tuán)隊(duì)，我們獲得了寶貴的安全、工期、成本、環(huán)保等方面的管理方法和經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際，將這些經(jīng)驗(yàn)在全系統(tǒng)內(nèi)推廣，收到了良好的效果。只有具備了這些條件，才能形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，獲得更大的發(fā)展和收益回報(bào)。

全球產(chǎn)業(yè)并購(gòu)和整合是大勢(shì)所趨，特別是近期歐美經(jīng)濟(jì)不振給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了并購(gòu)機(jī)會(huì)，不乏實(shí)現(xiàn)跳級(jí)跨越的“良機(jī)”，我認(rèn)為這期間中國(guó)企業(yè)始終要清楚地認(rèn)識(shí)到自身的發(fā)展水平和層次，并購(gòu)業(yè)務(wù)的全球前景和可擴(kuò)展性，同時(shí)還要考慮到與自身業(yè)務(wù)的融合空間，不能為了并購(gòu)而并購(gòu)。

所有的并購(gòu)“完成交割”，都只是萬(wàn)里長(zhǎng)征的第一步，是否成功均要放到至少5年的時(shí)間段里去衡量，成功或失敗的故事在我們的身邊俯拾即是。可以預(yù)見(jiàn)，中國(guó)企業(yè)未來(lái)跨國(guó)并購(gòu)面臨的挑戰(zhàn)，將可能出現(xiàn)在品牌的并購(gòu)與整合上，這比業(yè)務(wù)整合要難得多，但值得我國(guó)企業(yè)界去挑戰(zhàn)，去突破。